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李浩:七劍下天山——如何具備優秀創業者的七項能力

和君咨詢 2019-11-18 12:18:28

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文:李浩 中科創星創始合伙人、和君總裁班學員


大家好!很高興今天下午能給大家在這里分享一下這個課題《如何具備優秀創業者的七項能力》。我們中科創星從過去到現在為止投資孵化了100多家公司,如果把一個公司比作是一個嬰兒,我們已經見證了許多企業的成長過程,其實是有很多規律的。看了很多企業就像嬰兒從一歲長到五歲,我們知道在什么階段會有那些不同的需要,哪些病是要命的,哪些是不要命的,哪些階段有什么特點,應該用什么樣的辦法去解決。那今天我也想把我們在過去十幾年中看到失敗或成功或者說比較重要的經驗總結給大家做一個分享。

關于創業



不同的人對創業的理解是不一樣的。創業到底是什么,出發前至少要知道自己的目標在哪里,自己要做到什么樣的程度,對自己有一個評價或者要求。我們來看看這六張圖,講的是創業過程中的一些狀態舉動,我覺得非常好,可能比那些成功大佬們的話顯得更生動一些。

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我的理解,創業真的是一種生活方式。從你開始做的時候,很多東西的排序都要重新開始。很多人希望創業的時候也能照顧好家庭,這也想做好那也想做好,都想做人生的大贏家。但是其實當你開始創業的時候,會發現這是一條不歸路,一旦走進去就很難再回頭了,而且也回不到從前的狀態了,因為人生就是一條單行道,所有的東西都是一種經歷。


第一劍 ?過三關:產品、市場和管理


中科創星主要投的是科技創業,所以我今天分享的主要是科技創業的一些話題。我們認為科技創業者要面對產品關、市場關和管理關,那么具備過三關的能力是一件非常重要的事。

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科技創業者開始創業后的第一件事肯定是先做好你的產品,很多創業公司,可能超過50%以上都死在第一關上。你連產品都還沒做好,你都不能給用戶提供好的產品體驗和服務,還談什么市場和管理。但是,每一關情況又不一樣,比如說你在過產品關的時候,肯定是以技術和研發為核心隊伍,創業早期公司人少,自己就要以身作則、沒日沒夜地把產品打磨的越好,最重要的是解決客戶的痛點問題。當產品可以給用戶提供價值的時候,才有小批量的生產,才有第一批種子用戶,進而有了第二批第三批,銷售收入從1萬到10萬到100萬再到更大的時候,你會發現你的重心慢慢地在往市場、營銷、品牌這一系列東西上轉移,因為你要給客戶服務。可能技術和研發仍然很重要,但是在公司的核心地位以及你的精力分配就和過去第一關時候不一樣了。當你把公司的銷售(當然根據不同公司不同產品)做到幾千萬甚至更大的時候,你就會面臨管理關的問題。當公司四五十人以下的時候,你一眼望過去就能很清楚每個人在干什么、他的能力大小、他的工作是否飽和、他的能力缺陷、他是否適合提拔,你都會有個判斷。但是一旦超過50人的時候,尤其是超過100人以后,你會發現你甚至連公司員工的名字都認不全,你不知道他們在干什么,你會有一些莫名的恐懼。你可能偶然發現一個問題,你不能確定這到底是個例,是某個員工會或者環節出現了問題,還是在你看不見的角落里普遍存在的問題。你不知道在你沒有看見的時候、沒有看見的地方,公司是否按你的期望在運營。但你又很難插手直接管,因為這時候公司已經有了層級,如果每件事你都事必躬親、越過層級直接管理,這又是對你原有管理制度和管理慣性的破壞,這就迫使你要重新形成新的管理慣性。這時候你就要請職業高手(經理人)或者借助管理工具、運用管理方法去做很多事,使公司從一個億往十個億或者是下一個層級上去運作。

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企業的不同階段,對企業家的要求是完全不同的。剛才講到第一個階段,重心就在對核心技術人員和核心技術的掌控能力。因為做出一個有獨特價值的產品至關重要。如果沒有獨特價值的產品就沒有溢價,沒有溢價就不能保持高毛利,不能保持高毛利那就意味著競爭力有限。第二階段,可能是在市場、情商、資源、品牌等事情上。第三階段就是在管理能力上的打造,不同的資源要提升不同的能力。企業就像人一樣,是有生命的,是有周期的,是有狀態的、作為一個企業家或者一個企業的創始人,要和企業在一起互動,在企業的不同階段,對你有什么需要的時候,按照企業的要求去發揮自己的作用,結果是最重要的。因為作為企業家,你只對結果負責。


第二劍 ?描繪使命、遠見和戰略的能力

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為什么這項能力很重要?因為你一開始領導的人哪怕只有三五個,后來有十個、二十個、一百個,你要告訴大家跟著我去干什么。哪怕是水泊梁山一開始都要樹個大旗告訴大家要一起去替天行道,就是這個道理。只有這樣統一思想了才能成為一個組織,不然無法形成合力。所以,作為一個創業者,在不論企業人多人少的情況下,都給大家描繪一個未來的愿景,尋找公司的使命,定出戰略和方向,引領大家往下走,這是你作為企業的帶頭人最重要的職責。

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就像大家進山一樣。如果一個帶頭人老是走錯,走一段就掉頭,幾次下來大家就對領頭人喪失信心了,開始質疑你然后各自散去各走各路了。所以你在領導一個企業,和員工們一起奮斗的時候,是不是能少犯錯誤,讓大家信任你跟著你一直走。


▎企業藍圖的實現源于三基石——使命、遠見、組織。


使命:什么樣的人為了什么樣的目的走到一起,這是企業存在的終極目標。一個真正的好企業要想招到真正的人才,要想做出一番事業,需要造就每個員工的自我成就感,即一種超出小我的大追求。真正好的企業一定有超越金錢之上的追求,因為錢是過于同質化的東西,沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。


遠見:是前瞻性的能力和基于前瞻的結果展現出的差異化的部署。前瞻性就是站得高、看得遠,源頭在于你對未來與眾不同的判斷。你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態,就能提前部署,讓正確的人用正確的方法做正確的事情,自然就比別人走得更好。


組織:組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機融合在一起。把人和事融合在一起的,就是執行力的核心。

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馬云說過,創業者要有一個很重要的能力叫做“清晰地描繪戰略藍圖的能力”。就像地產商一樣,明明眼前還是個坑,他已經給你畫好了未來建成后的效果圖,有人推著嬰兒車,有人牽著狗在小區遛彎兒,讓你對眼前的一切深信不疑并有所期待,這就是描繪企業戰略藍圖的能力,通俗的說就是畫餅的能力!你要給大家描繪出五年、十年后,企業會變成什么樣,能給大家描繪出畫面感來,讓你的員工、投資人、客戶和合作伙伴都相信跟你在一期五年、十年后會真的能變成你說的樣子。畫完這個餅之后,放這個餅的位置既不能太遠,也不能太近。放的太遠,夠不著了。也不能太近,太近了走兩步就實現了,又沒有新的目標了。所以這個餅既能讓人看清楚又得足夠遠。那沿著你現在的出發點,朝著愿景藍圖修一條路,這就是你的戰略。戰略,就是實現愿景的路徑。沿著這條路左邊修一道柵欄,就是公司企業制度;右邊修一道就是公司企業文化。

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用制度和文化去約束人,按照戰略向愿景前進。只有清晰有效的向所有的員工描述企業的使命、對產業前瞻的判斷,并利用有效的組織結構將正確的人和事融合起來,企業的執行力才能得到長足的發揮,才有可能離藍圖更近一步。


第三劍 ?提高格局的能力


你只有站的高你才能看的遠。你只有看得遠,你才能看到并走到正確的路上。你只有不斷地走上正確的路,你的跟隨者才能在這個過程中認可你的領導力、愿意奉獻,你才能把人越聚越多、事越做越大、資源越聚越廣。如果你的格局有限,眼界有限,那即便偶然成功一次,那也就只是一次偶然罷了。傅盛最近寫了一篇文章說的也是類似的觀點,他說的是創業者需要提高認知邊界的問題。只有自己的格局提高了。你才能和格局更高的人交流。很有名的一個故事,喬布斯當年挖角百事可樂副總裁的時候說過“你是想賣一輩子糖水還是想跟我一起改變世界?”就是這樣,當時的蘋果跟百事可不能比,但是沒關系,雖然我公司比你小,但是格局比你大。為什么阿里巴巴馬云能把公司做這么大,因為馬云的格局足夠大。我們內部很多投資經理和大家聊天的時候,其實就是一個格局和知識向別人覆蓋的過程。如果你在各個方面能把對方覆蓋掉,他的觀點都是你的子集,那這個事兒肯定能搞定。招聘也一樣,你想吸引一個優秀的人來,不管你是從跨國企業挖還是從競爭對手挖,都一樣。所以如果找不來,那你的問題不是找不來的問題,而是你自己層次還不夠的問題。所以創業者要修身、齊家、治國、平天下。你要讓他相信跟你一起做是對的,五年以后更有希望。


▎什么是格局?


零度格局:“盲眾”(即“看不見”)

目標:無目標或只是追隨當下的潮流。

眼界:主要為流行文化,以及身邊親友的觀點。

信念:以“人生苦短、及時行樂”等流行文化所潛移默化傳遞的價值觀為典型。實際上這類人并無穩定的信念,很容易被他人誘導和說服,故經常大呼“毀三觀”。


一度格局:“逐利者”(即“看自己”)

目標:作為精致或粗放的利己主義者,旨在尋求自身利益的最大化。

眼界:與逐利相關聯的各種知識和技能,包括對利益機會的洞察,同時兼具比較完整的常識體系。

信念:篤信叢林法則,認為每個人都是逐利性動物,且能力越強的人能獲得更大的利益。


二度格局:“理念人”(即看“天地”)

目標:“理念人” ,即指為理念而生的人,他們畢生的行動就是追求和捍衛真理。

眼界:對某個甚至多個知識領域有非常深入、系統地鉆研,并常能提出極具創造性的觀點。

信念:真理是美的,人生的價值就在于追尋真理之美,與此相應的,并且必須保持內心的誠實。我在「與世無爭」的人真的與世無爭嗎?


三度格局:“至善之人”(即“看眾生”)

目標:以改良社會、增進人類的福祉為最高的目標。

眼界:往往對他人有很強的同理心,對人類社會的歷史和現狀有深刻的認識,部分人可能同時具有某個專業領域的知識,兼具“理念人”的特性。

信念:個人對整個社會富有責任,應該努力地去改善世界,減少世界的苦難和不公,部分人可能有堅定的宗教信仰。

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這些格局除了要求自己之外,還有什么用呢?還用在你招聘的時候。在你找合伙人的時候、在你招聘大將的時候、在你招聘員工的時候,你可以看看他的格局,因為什么格局決定了他對什么東西最關心,你就知道可以用什么方法激勵他。當你看不清周圍人的格局的時候,那也可以反問下自己是不是自己的格局不夠了。打個比方,當你站在三樓看二樓就看得很清楚,但是四樓的你看得清么?所以要知道自己的認知邊界。這對你下一步識人用人、帶領團隊、尋找投資人或者合作伙伴等等都是非常重要的。


格局不是天生化的,和你的履歷,和你的經歷都是有關系的。有的時候凡事都有個量變到質變的過程,只有你不斷探索,不斷向前走的時候,你才有這樣的機會去提升格局。只有在思想上不停的思索、每天都思索,當你這個思索的頻次到達一定量的時候,你才可能有一天會開悟,你才能真正相同某件事。比如在你沒有到三樓之前,別人跟你講三樓的事情,你可能都云里霧里地聽不懂。所以不斷努力提高自己,當你進入那個圈子、進入那個格局的時候,你就會看到不一樣的風景,了解更高級的規則。其實,創業就是一種修煉。可能有時候,創業的結果也不是那么重要,重要的是在創業中找到更好的自己,去感知這種成長的快樂。


第四劍 ?識人、用人、領人


我們投資的時候經常在講“事為先,人為重”,人在這里是最重要的。那除了做好自己之外,怎樣找到并團結一群志同道合的優秀的人也是創業者非常重要的一個能力。因為所有事都是靠人干出來的,沒有人再好的事也白搭。我們投資圈還有句話,一流的項目讓三流的人來執行,還是三流的;但是二流的項目讓一流的人來執行,也可以很棒。


▎識人:如何選擇合伙人?

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一個人當然也能做好公司,但是在競爭中你就不一定能有優勢了。我們創業所有的領域基本都是有充分的競爭的。為了做好,更快的做好,就必須選更優秀的人在一起。我這兒就總結為“一心 二同 三互補”


一心:有相同的初心。我給大家推薦看下長征這本書。我覺得戰爭史和創業史有相同的地方。如果叛變了,他就是最大的仇人。你必須把他滅掉,因為他最了解你。太陽底下沒有新鮮事。你覺得新鮮的原因只是你看書少,沒有聽說過。當你格局沒到的時候,你計較自己的得失。當我們格局不一樣。我們看的不一樣。我們心中的對錯就不一樣。


二同:價值觀、長遠目標相同 。簡單地說,哪些事你們認為應該先做、應該投錢。這就是價值觀。就像搞革命一樣,黨的路線已經定了。


三互補:能力、資源、性格互補,這些互補更有利于你和合伙人的相處和合作。


▎識人:如何選擇大將?

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每個創業企業不管在小的時候還是大的時候,都會遇到一個情況就是覺得沒有大將可用。什么是大將呢?就是關鍵時刻可以頂上去獨當一面的人。往往企業發展都是在資源有限得情況下要去做更大的事,公司有10個人的時候覺得不夠用,100個人了也會覺得不夠用,就是這樣。你看連華為工資都給到這么高了,員工都這么多了,任正非還是覺得人不夠用。


▎關于用人

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講到用人,我借用德魯克的一句名言:有效的管理者應注重用人之長處,而不介意其缺點。對人從來不問「他能跟我合得來嗎」而問「他貢獻了些什么」,也不問「他能不能做什么」而問「他能做些什么」。有效的管理者擇人任事和升遷,都以一個人能做些什么為基礎。我給大家推薦兩本管理類的書非常好,一個是杰克韋爾奇的自傳,一個是杰克韋爾奇寫的《贏》,都很好非常有幫助。


▎領人:管理者≠領導者

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其實,管理和領導是有區別的。領導是直接影響他人的能力,而管理多少還是通過一些手段和手法的,這二者還是不太一樣的。

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“管理”是建立在合法的,有報酬的和強制性的權力基礎上的,但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。領導者擁有影響追隨者的能力,領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。因此一個人可能既是管理者也是領導者。但并不是所有的管理者都能成為領導者。合格的管理者運用的是領導的方式,不合格的管理者則是運用管理的方式。

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管理呢,其實是得不斷提高認知的。你想想,管理學的很多書籍和經典理論都是在100年左右形成的,現在都90后都上班了、00后都快來了,這管理上不太一樣。有人說,管理70后你拿金錢激勵就很有用了,80后就不頂用了,90后就更別提了。我們見過現在很多不錯的公司里,很多人的孩子都是國外留學回來,開著奔馳寶馬上班的,一個月工資估計連加油都不夠。你覺得拿金錢激勵他能有用么?罰他個100塊,人家一點感覺都沒,但是他會在意一些其他的東西。比如說對他的認可啊,表揚啊一些其他的東西。但是你可能覺得那些東西不太在乎,但是你沒辦法,這就是代溝和文化差異。所以說,管理者要升級。只有被領導者成功,領導者才能成功,這就是我剛才說的管理者應該具備帶領團隊不斷成長的一個能力。


▎領人:優秀管理者的7大準則


1. 提升你的團隊:

用杰克韋爾奇的話說就是“在你成為領導以前,成功只同自己的成長有關。當你成為領導以后,成功都同別人的成長有關。”也就是說,作為一個管理者,你不是讓你變的如何如何的強,而是讓你的員工變的更強,變得更會協同。


2. 正直,贏取他人的信任:

很多管理者喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此,他們會保守秘密,不透露自己對員工及其業績的想法,這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤,但是,它卻把信任排斥在了團隊之外。當領導們表現出真誠、坦率,言出必行的時候,信任就出現了,事情就是這樣簡單。作為領導者,你必須戰勝自己的本能,不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息,否則,你就可能損失自己團隊的信任和能量。


3. 保持員工工作的樂趣:

快樂的員工會提供相對高質量的服務。讓你的員工體會到工作的樂趣,不要施加工作之外的壓力,否則會讓員工疲于應對不相干的事情。


4. 讓員工擁有夢想:

上進的員工往往會有個人的愿景,有時它會跟公司的愿景相沖突。否定或者排斥它們是大錯特錯的,因該去引導,為員工制定發展計劃,盡量的將兩個愿景合二為一,牽引到公司的發展軌道。即使做不到,你也為公司或個人建立了一項資源,因為不管是現在還是未來,在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣,都是我們的資源。


5. 學會分享工作的成績:?

當你的團隊表現出色時,你希望把功勞都歸到自己頭上。但是,擔任領導并不意味著給你授予了王冠,而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目標,就必須讓你的員工信賴你。要想獲得員工們的信賴,領導們也應該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就,把別人的好主意竊為己有。應該有足夠的自信和理智,不需要媚上欺下,團隊的成功就是對自己的認可,或早或遲而已。


6. 善于傾聽并敢于承認錯誤:

人無完人,管理者也不是圣人,犯錯誤也不足為奇,千萬不要因為維護權威去掩蓋錯誤,那會讓你更愚蠢。


7. 正視相對的意見和建議:

發現問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見,對待負面的意見往往會有敵對的心理。但作為管理者,應該善于傾聽并正視這個問題,有些需要給與澄清和解釋,有些就會成為正面的意見和建議。


▎領人:和你的團隊溝通


1. 你當前自己的能力范圍和瓶頸,可能在哪里?哪些事你是有能力去完成的,哪些事又可能會超出你當前的能力范疇? (明確當前能力范圍)

2. 你未來一段時間內,是否有清晰的工作目標或一些預期?(明確目標)

3. 圍繞著你期望達成的那個預期(例如2年內成為一個可以獨立帶領運營團隊的人),你當前還能還缺少哪些核心能力?(明確需要補齊的短板在哪里)

4. 這些核心能力,我可以怎么幫你去積累和獲得?(明確補短板的方法,如人員培訓)


▎領人:激勵你的團隊

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傳統雇傭關系的激勵方式:獎金、提成、旅游、送車、加薪、升職等等,而新的一種合作關系是分享增量!有句話是這么說的,“是人不用管,用管不是人。”實際上你會發現,管理在懲罰上應該越來越少,更多的應該是激勵。在篩選完合適你的員工,激勵你的員工。不同的人用不同的激勵手段,當然,股權激勵也是一種手段來結成利益共同體。


股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法。是企業為了激勵和留住核心人才,而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權益,使其與企業結成利益共同體,從而實現企業的長遠目標。



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